在當今國內(nèi)工程總承包企業(yè)中，一提到工程總承包項目管理要管什么，大家還是習慣性的說進度、質(zhì)量、成本。誠然，進度管理、質(zhì)量管理、成本管理是項目管理永恒不變的鐵三角。但在國內(nèi)工程總承包項目管理發(fā)展日趨規(guī)范的今天，大家越來越重視工程總承包項目的另一管理模塊——合同管理。

那么對于國內(nèi)工程總承包項目的合同管理該怎么管，筆者想以總包方的角度從工程總承包項目的三個階段：項目招投標階段、建設實施階段、項目收尾階段以項目全生命周期的視角來簡要談談。

01項目招投標階段的合同管理

1、合同計價模式的選擇

通常情況下，工程總承包項目合同多使用固定總價的合同計價模式，即在不出現(xiàn)合同變更或是出現(xiàn)法律規(guī)定的不可抗力等因素的條件下，一般不能修改合同的價格與工期。

但就筆者了解的情況來看，目前國內(nèi)的工程總承包項目并不是所有項目均使用固定總價的合同計價模式。

這需要在項目前期經(jīng)營階段進行運作，結合實際項目情況進行分析、判斷，哪種合同計價模式有利于總包方進行成本控制，防范資金風險。

2、合同風險評估

工程總承包項目合同風險評估是項目風險評估及控制的關鍵一環(huán)。

其評估的內(nèi)容包含擬采取的合同模式、合同風險分類、付款流程、工程標準（進度、質(zhì)量為主）等等。

3、招投標資料審核

總包投標單位在投標階段需仔細研究、分析業(yè)主招標文件的有關內(nèi)容，組建專業(yè)隊伍仔細研究招標資料中的條款和圖紙等內(nèi)容，理清存在歧義、明顯錯誤及不合理的內(nèi)容，函告招標單位進行澄清。

4、積極踏勘

在有條件的基礎下可在合同簽訂前前往工程現(xiàn)場踏勘，對工程場地的地形地貌環(huán)境、水文地質(zhì)環(huán)境、交通條件、工程所在地材料市場情況等進行實地了解、分析。通過現(xiàn)場踏勘結合招標資料分析找出問題，提前進行規(guī)劃、總結，便于在合同管理的過程中引起關注。

5、合同起草

住房城鄉(xiāng)建設部及工商總局2011年9月7日日發(fā)布了《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》（GF-2011-0216），自2011年11月1日起生效?！督ㄔO項目工程總承包合同示范文本（試行）》由合同協(xié)議書、通用合同條款和專用合同條款三部分組成。目前大多數(shù)企業(yè)均以此為模板進行合同起草，部分企業(yè)結合自身情況與工程需要在滿足國家、地方法律法規(guī)的基礎上，在實際簽訂時對示范文本進行了補充、完善。

6、合同談判與簽訂

合同談判前應對合同草稿進行內(nèi)部審核。

談判成員須認真閱讀所用的合同資料，了解工程總承包合同的相關法律法規(guī)，做好談判策劃，選擇適當?shù)臅r機與合理的商談地點，前期要對談判對象的情況進行了解。明確談判小組成員及權利，明確談判目標，明確談判關鍵內(nèi)容。

合同談判的內(nèi)容一般包括：合同主體與資格、授權與擔保、招標文件或合同文本中相關問題：合同文件構成及合同解釋順序、工程內(nèi)容或范圍、合同價、合同價款支付、工期與保修期、爭議解決方式與管轄地及其他問題。

02建設實施階段的合同管理

1、做好合同交底

一般情況下，工程總承包項目的落實依據(jù)即項目合同，在項目實施階段前期總包方應建立全面的合同管理意識，實現(xiàn)的手段就是合同交底。

因此，合同交底時需組織與項目有關的人員到場，確定合同要求，仔細分析、分解合同，明確合同范圍與合同關鍵內(nèi)容，基于合同分析選定技術方案、項目計量方法，理清與業(yè)主的合同界面分類、變更條件與步驟、項目驗收標準等等。

需要注意的是一般合同交底是分階段分層級，需保證各階段各層級交底過程中的信息完整性與準確性。嚴格根據(jù)合同履行，由此確保合同目標的及早實現(xiàn)。

2、做好分包合同控制

分包合同條款用詞需精準，總包方與分包方的義務職責、權利需寫明確，避免由于準備不足和疏忽而導致合同條款出現(xiàn)漏洞，給合同執(zhí)行帶來阻礙，造成合法權益受到損失。在簽訂項目分包合同時，還應當結合項目的具體要求和分包方的實際水平科學確定項目目標。

若要求過低將導致項目施工質(zhì)量下降，而要求過高就極易導致項目施工質(zhì)量不能得到滿足，并引起各種不必要的合同矛盾。在分包合同履行和管理環(huán)節(jié)，需要總包方科學評估工程建設的實際情況，再根據(jù)分包合同中的具體規(guī)定及標準來有效指導分包方的施工建設。只有這樣才能保證工程建設的順利開展，并給雙方創(chuàng)造最大化經(jīng)濟效益。

3、做好采購合同控制

采購合同控制在采購原材料與機械設備的時候，應基于項目總進度要求來制定采購方案。工程總承包項目總包單位還應當制定出招標采購機制，并借此嚴格管理采購費用。在采購合同履行階段，需要對各種機械設備的制造進度進行全面的跟蹤處理，并做好機械設備及物資在交貨環(huán)節(jié)的檢驗工作，唯有如此，方可確保采購物資的質(zhì)量，并為后期工程建設奠定堅實的基礎。

03項目收尾階段的合同管理

項目收尾階段合同管理的工作重點包含兩點：合同資料的整合歸檔、合同的后評價。

對于合同資料的整合歸檔，工程總承包項目一般具有項目工期長、涵蓋的專業(yè)多、建設條件復雜的特點。在建設過程中就應安排專業(yè)人員負責合同資料的全過程管理，而非等到進入收尾階段之后再來集中處理。當合同進到收尾過程后，此時應重點整理合同文本與雙方來往信息，發(fā)現(xiàn)和合同不相符的地方要及時交流，妥善處理合同變更情況，一旦等到工程結束后再處理，將難以實施合同變更。

對于合同的后評價，合同履行階段可能會存在很多問題，項目結束后要進行統(tǒng)一評價。這種評價不僅僅是針對合同工程師個人提升業(yè)務能力水平的總結，更是企業(yè)對于總包項目合同管理的經(jīng)驗萃取。總包合同的后評價工作可以從這三個方面開展：

1、評價合同的簽訂狀況，包含簽訂模式選取的好壞、簽訂條款的利弊等。

2、評價合同的履約落實情況，對合同執(zhí)行階段所產(chǎn)生的一切問題展開分析評估，提煉應對方法。

3、評價合同的管理狀況，將項目合同管理階段出現(xiàn)的問題與處理措施進行整理總結。

工程總承包項目的合同管理是項目管理不可或缺的一環(huán)。

當前許多總包企業(yè)常見的現(xiàn)實情況是：

1）忽視了合同管理，只是悶頭干實施，搶進度、壓成本。

2）部分總包企業(yè)走在了前面，但依然停留在對合同履約過程的管理把控。

3）做得稍微好一點的企業(yè)會將這一過程提前到招投標階段，但又往往都忽視了收尾階段的合同管理。

但是，要想做好總包項目合同管理，必須意識到合同是貫穿項目的所有階段的，唯有從全生命周期的視角出發(fā)方能把控風險，獲得良好的合同管理質(zhì)量，并進一步提高工程總承包項目的整體工程質(zhì)量。

（工程總成包之家）